Orçamento: Otimizar a mídia global
Orçamento: Otimizar a mídia global
A maximização do ROI na mídia global requer um sistema orçamentário transparente que atinja a harmonia entre os objetivos nacionais e globais dos detentores de orçamento.
Tendo trabalhado na área internacional de marketing ROI por vários anos, descobri que um dos constantes bugbears para diretores de mídia global ou central e CFOs é como gastar orçamentos através dos mercados. Inevitavelmente, a revisão anual do orçamento é um dos momentos mais difíceis do calendário de marketing devido ao trade-off entre os diretores de marketing nacionais que querem proteger seus orçamentos contra o diretor de mídia global ou central que tem um orçamento finito para compartilhar nesses mercados.
Este assunto se torna ainda mais pertinente no atual clima econômico onde os orçamentos estão sendo cortados e estes cortes precisam ser feitos onde o impacto sobre o negócio é minimizado.
O caso mais comum que as equipes centrais enfrentam ao estabelecer orçamentos é o ciclo de feedback, um processo em várias etapas onde se pergunta aos mercados individuais o quanto eles precisam. Isto inevitavelmente termina em um processo circular que vai algo assim:
- Primeira rodada: O diretor central de mídia/CFO trabalha nos mercados para voltar com um plano detalhado sobre os requisitos de mídia para atingir os alvos (dois meses de duração).
- Segunda rodada: Após cada mercado ter submetido seus orçamentos, o diretor central de mídia e o CFO 'nivelam' o orçamento - ou seja, sobrepõem uma verificação da realidade em cada mercado, ao mesmo tempo em que também raspam uma quantia do orçamento estimado coletivo de todos os mercados para se alinharem ao orçamento real global/europeu (um mês).
- Terceira rodada: Os orçamentos são apresentados de volta aos mercados locais, onde eles têm a chance de re-justificar seus orçamentos com provas baseadas em fatos do motivo pelo qual precisariam de verbas incrementais (um mês).
- Quarta rodada: Fase final de 'nivelamento' pela equipe central e os orçamentos são entregues aos mercados (meio mês).
- Quinta rodada: Repetição(ões) potencial(ais) das rodadas três e quatro (mais meses).
Este processo funciona eficazmente se três hipóteses se mantiverem: os mercados locais sabem como a mídia afeta suas metas (vendas/lucro); todos os mercados usam a mesma lógica, hipóteses e fontes de dados; e nenhum mercado sobrestima em uma tentativa de elevar um orçamento local mais alto.
Agora, claramente, qualquer diretor de marketing nacional que valha a pena construir um caso comercial que sobrestime o que eles realmente precisam para obter o orçamento que desejam. Portanto, aqueles mercados que têm ou poder político forte, modelagem avançada de dados e habilidades de conhecimento, ou apenas boas fontes de dados, provavelmente sairão do processo com mais orçamento às custas de outros mercados. A questão é que estes mercados não são necessariamente os mercados que representam o uso mais eficiente dos fundos para atingir o maior lucro/vendas em geral.
Uma resposta a tudo isso poderia ser virar o processo de cabeça para baixo e impor orçamentos por mercado de forma centralizada. Isto remove a influência política e do mercado local, mas um passo tão grande (se ainda não estiver em vigor) pode criar mal-estar entre os diretores de marketing nacionais.
Uma opção mais favorável é alocar os orçamentos de forma centralizada utilizando uma estrutura na qual os mercados locais possam inserir-se, com base em um processo comum com suposições e fontes de dados comuns. Para fazer isto, a estrutura precisa ser suficientemente fácil de ser compreendida por todos, suficientemente complexa para incorporar todos os elementos empresariais e usar fontes de dados semelhantes em todos os mercados.
Esta estrutura pode ser usada centralmente para alocar e justificar orçamentos e o ônus é dos gerentes de marketing nacionais para justificar por que eles deveriam ter orçamentos alterados, mas somente quando dados os fatos. Isto minimiza os argumentos políticos, reduz o tempo (as rodadas um, dois e cinco são agora obsoletas) e chega a uma divisão mais otimizada do dinheiro, assegurando que os mercados sejam apoiados onde o retorno é maior.
Em minha experiência de trabalhar com empresas internacionais em projetos de alocação de mercado e de portfólio de marcas, há uma ampla gama de controle que o centro tem sobre os mercados individuais. Como tal, o sucesso da estrutura é altamente dependente do processo de engajamento entre o centro, a consultoria parceira e os países locais. Onde há um maior grau de controle local, o processo levará mais tempo e precisa capturar uma inclusão mais visível do entendimento do mercado local.
A estrutura pode consistir de uma gama de métodos, começando com a abordagem de bronze estruturada em torno das principais métricas de desempenho e custo, até o software de otimização e previsão de todas as danças, de acordo com o padrão ouro.
A abordagem do bronze é um bom ponto de partida. Isto reúne as principais métricas como vendas, lucro, métricas de consideração, custo da mídia, inflação da mídia, etc., e cria pontuações gerais baseadas nessas métricas. Esta pontuação, ou índice, oferece então uma visão de quais mercados são mais atraentes para se investir.
Entretanto, não traz pontos-chave para investimento, tais como quanto gastar nesses mercados (devido a sua abordagem linear) nem a eficácia da publicidade nesses mercados. Como tal, esta abordagem de bronze pode ser inaceitável para empresas onde há um nível de controle central mais baixo; a abordagem é mais provável que resulte em oposição dos mercados locais devido a sua falta de rigor analítico versus alternativas.
A Modelagem Mix de Mercado (MMM) é uma ótima ferramenta a ser usada no primeiro passo para a definição e alocação do orçamento. Entretanto, é apenas um primeiro passo, mas necessário: o ROI não é informado apenas pela eficácia da publicidade, mas também quanto você está gastando. Dixon e Shapiro explicam isso, onde citam que a previsão usando MMM deu um erro de previsão de 13% em comparação com a abordagem mais detalhada e integrada que tinha apenas um intervalo de erro de 3%. Esta abordagem detalhada incluiu a compreensão de ambientes em rápida mudança, impactos a longo prazo e finalmente o alcance, ou a curva de resposta da publicidade.
A curva de resposta é um fator crucial na definição de orçamentos. Na Figura 1, se o orçamento de TV do cliente estivesse no ponto de gastos atual e a MMM fosse usada para medir a eficácia, ela mediria corretamente o retorno e, portanto, a capacidade de calcular o ROI (em nosso exemplo, £2 vendas por £3 gastos, £2/£3 = £0,66). Entretanto, se o cliente realmente gastasse um valor reduzido (um terço do valor), e esse gasto devolvesse apenas a metade do valor das vendas, então o ROI aumentou (£1 venda por £1 gasto,£1/£1 = £1,00), pois o valor proporcional perdido nas vendas é menor do que a diminuição do gasto.
A razão pela qual esta relação de mudança no ROI existe em diferentes níveis de orçamento é o efeito de retorno decrescente da publicidade. É aqui que, em níveis de gastos mais elevados, a eficiência de um meio começa a diminuir à medida que se começa a atingir os mesmos consumidores uma e outra vez, e há também um nível finito de demanda por um produto.
Este efeito de retorno decrescente significa que se o ROI inicial da MMM fosse tomado isoladamente, então a mídia de TV em nosso exemplo poderia não ser uma oportunidade de investimento atraente. Entretanto, ela não deve ser ignorada nas decisões de investimento porque, em níveis mais baixos de gastos, é um meio atrativo. Esta aplicação é fundamental na otimização entre canais e também entre mercados.
Obviamente, não há dados históricos para construir curvas de resposta em todos os mercados e para todos os canais, mas o benchmarking e as discussões intuitivas com os clientes podem contornar isso.
Assim, a estrutura padrão de ouro será construída na atividade medida da MMM, e adicionará mais textura através da construção de curvas de resposta. A prova futura dos resultados é o próximo passo para garantir que o modelo tenha aplicabilidade em anos futuros. Isto inclui fatores para os quais os dados históricos podem não existir, tais como tendências econômicas futuras, lançamentos de novos produtos e novas mídias criativas. Estes podem ser controlados para uso em estimativas e benchmarking contra eventos comparáveis, tais como um rival lançando um produto similar.
O próximo passo é incluir impactos a longo prazo. Onde o efeito não pode ser medido, a pesquisa acadêmica pode ajudar a informar a cauda da qual existe alguma literatura muito boa. Um dos estudos mais importantes é o estudo do Lodish behavior scan, "A Summary of Fifty-Five In-Market Experimental Estimates of the Long-Term Effect of TV Advertising"
O último passo é então sobrepor fatores e restrições do mundo real: limites mínimos de gastos para canais (cut-through), bem como orçamentos pré-comprometidos (tais como acordos de patrocínio de três anos).
Ao construir estas curvas usando conjuntos de dados consistentes entre os mercados, você pode então dar a oportunidade para que os mercados locais possam retroalimentar o processo em mais um momento. Isto dá a oportunidade de contestar relacionamentos, construir nestas restrições do mundo real e incluir novos dados - mas somente se for realmente justificado.
A construção destas curvas em uma ferramenta dá a capacidade de negociar milhões de combinações possíveis para chegar a alocações ideais para determinados cenários.
Uma vez construído, este modelo permite a exploração dos impactos financeiros de diferentes decisões de investimento, incluindo: alterar a alocação de investimento entre mercados individuais, sub-marcas e mídia; mudar o foco do mix de comunicação (mídia total versus promoções totais) para as principais metas de investimento entre mercados e carteira; e aumentar e diminuir o nível total de investimento, bem como a escala ótima de orçamento para vendas e maximização de lucros.
Em relação a este último ponto na escala ótima do orçamento, este é um benefício chave do processo. Na Figura 2, a estrutura analítica destacou que não há vantagem de lucro em aumentar os orçamentos além dos níveis atualmente planejados: os pontos no gráfico são simulações de vendas e lucro de mudanças no orçamento geral de marketing por incrementos de 1 milhão de libras esterlinas.
É, portanto, possível aumentar o valor bruto das vendas (GSV), mas isso seria a um custo para o lucro. Entretanto, há um benefício significativo em alocar melhor o orçamento atual entre as marcas e entre os canais de mídia ao passar do ponto negro para o ponto turquesa no gráfico.
Esta abordagem pode, portanto, ser utilizada pelo diretor de marketing/responsável financeiro para enquadrar as discussões orçamentárias com base em dados reais. Assim, quando se coloca a questão de cortar orçamentos e minimizar o impacto comercial, eles podem tomar as decisões corretas com base em provas financeiras.
Na prática, esta alteração do orçamento acontece durante todo o ano, portanto, ter algo para simular estas mudanças e ilustrar as razões pelas quais é uma grande economia de tempo.
Em tempos de orçamentos reduzidos, políticas de mercado locais e a necessidade de aumentar a responsabilidade, é importante ter um processo orçamentário no qual todos compram, não apenas em mercados, mas também em disciplinas. No interesse de minimizar os impactos comerciais de orçamentos reduzidos, a transparência é fundamental e a construção de uma estrutura orçamentária pode contribuir muito para amenizar as dores do processo.
A prestação de contas corporativas e as melhorias no ROI ajudarão a colocar o marketing mais acima na agenda. Otimizar o marketing mix em uma única marca normalmente proporciona aumentos de ROI de 15% ou mais; otimizando ainda mais através de um portfólio de marcas e, em seguida, através dos mercados, a melhoria geral do ROI a nível internacional é enorme.
